市场与计划是两种不同的发展力量。市场总与机会相关，计划总与效率相伴。取舍平衡这两种手段和力量是企业经营之道的核心智慧之一。金龙和宇通作为中国客车的两大领导品牌，它们的成长过程，特别是相互学习，又相互竞争的过程中生动演绎了这两种力量的运用。

　　宇通“大规模定制”到“有序定制”的变革

　　2008年11月份的《IT经理世界》杂志以《宇通的平衡点》为题，介绍了宇通从“大规模定制”向“有序定制”变革的原因和内容。从文章中可以看出，以宇通在2007年推行订单模式变革为标志，可以把2007年之前的宇通界定为“大规模定制”阶段，2007年之后为“有序定制”阶段。

　　2007年宇通共生产、销售客车25000多台。这个数字放在1300万台总产量的中国汽车制造业里是一个不起眼的数字，但是放在总量才10万多台的6m以上的大中型客车这个细分市场里却是一个很有份量的数字。因为年产过万台的大、中型客车企业全球就那么寥寥几家，还因为客车产品的销售模式和制造模式的订单个性化程度相当高。

　　“大规模定制”和“有序定制”是描述生产制造过程模式的两个术语，其本质则是两类基本营销模式的体现。“大规模定制”是“市场导向”的营销结果，而“有序定制””则是“工厂（产品）导向”的营销理念。

　　从宇通的变革历程看，似乎走了一个“退化”的过程，即营销理念从“市场导向”退回“工厂导向”。

　　宇通学习金龙之道

　　上世纪末，当时的宇通惊讶于厦门金龙的高速成长，明确提出学、赶金龙的目标。于是，宇通先、后组队前往厦门金龙考察学习，但看到的却是当时厦门金龙极为简陋的生产和办公条件，精简得不可思议的组织架构和人员队伍。现场参观后的感觉让宇通觉得似乎金龙没有什么可以值得学的，但是当时金龙的经营表现确实震撼了宇通。

　　不过，从宇通在2002年开始着力构建的基于ERP平台的、快速响应市场个性化、多样化的需求的能力，即“大规模定制”的能力。看来宇通还是领悟到了看不见、摸不着的金龙之道。

　　笔者在金龙从业近20年，深深地理解到金龙系企业，尤其大金龙的经营之道的精髓，概括地说就是“市场导向”的经营观。这个观念不仅在金龙的销售领域被奉为金科玉律，而且深深地植根于金龙的制造和研发两大领域。这个理念在销售、制造、研发三大领域被彻底实践后就形成了金龙对市场的高度敏感性和快速响应能力，这可以说是高度发达的“大规模定制”能力形成的内在机制。

　　因此，应该说，宇通的“大规模定制”能力其实就是从金龙学去的。不过，值得一提的是，从近几年的表现看，宇通不仅把金龙的“市场导向”的经营观铸就的“大规模定制”能力学会了，而且用现代信息技术把这个能力进行了系统化、理念化和体制化。

　　金龙的基因是市场，宇通的基因是计划

　　金龙创办于上世纪80年代末，厦门金龙是一个濒于破产的水泥管厂转产来的，而且当时的厦门毫无汽车工业基础，连汽车用的螺栓都买不到。因此，金龙完全依赖市场生存。这就使得在市场中生存、发展起来的金龙具备独特的、发达的市场基因。

　　宇通客车是1993年在郑州客车厂的基础上成立的一家股份制公司，其前身郑州客车厂是1985年从成立于1963年的河南省交通厅郑州客车修配厂更名来的，一直是当时年代的客车计划定点生产厂家之一。因此可以说，脱胎于计划经济的母体的宇通在骨子里蕴含着计划的基因。“大规模定制”的能力和行为是宇通基因无法自发产生的。

　　基因是文化的密码。正是因为这两个企业不同的，甚至可以说是相反的文化特质是的两个企业表现出迥然不同的行为特征和价值取向。有一个有趣的事实是，金龙吸纳了不少宇通的员工，但几乎没有金龙的员工走入宇通。这个现象与这里提出的基因差异不无关系。