——内部管理混乱，企业浪费很严重。

   ——市场占有率大规模增长的同时并未带来应有的利润提升。
 
   ——竞争的加剧，企业的现金流和利润有不断减少的趋势。

   ——试图用MRPⅡ解决管理问题，执行困难。

   金龙在2004年被宇通超越，相同的规模，只占宇通销量/销售额的1/2、利润1/4。要走国际化道路的金龙没有技术和品质支撑，只能去抱斯堪尼亚的大腿；面对乡村公路客车，却没有有效的成本控制手段，没了产品，价格只能一涨再涨；企业的利润在下降，效率在降低，而企业的运行成本一直在升高。虽然金龙一直在致力改善的努力，但结果就连自己也不满意。

   正如上面所言，有多种成功的方法，百人百足、千人千面。要成功实现二进一的目标，还要先从客车行业的特性说起。

   “整个商用车是生产资料，而且客户是专业理智型购买者。故商用车产品最重要的是产品的性能价格比而非市场营销炒作。商用车市场很多又属于买者非用者市场，故销售渠道建设和客户资源管理是我们的关键成功要素。这就要求我们不但要理解用者的需求，还要理解买者的需求，在很大程度上甚至是潜规则。”这是行业外人士对客车产品属性的定位，看来要比行业内的专家更专业和精准，也有操作性。

   如何做到成功呢?我们要成功必须有的核心能力是什么？

 
   有多种成功的方法和途径——

   有的说是销售制胜。你没看金龙体系解放了销售人员的生产力，买悍马也不稀奇，企业的销售额照样也是芝麻开花节节高；可没有看到的是，1个销售员走了，就带走了一个市场，金龙的领导头疼着哪！宇通就不头疼，新陈代谢，乐此不疲。诚如pin君所说，“有一个有趣的事实是，金龙吸纳了不少宇通的员工，但几乎没有金龙的员工走入宇通。这个现象与……基因差异不无关系。”

   有的说是服务取胜，早期金龙卖的好，说实话就是服务好；因为问题多，有故障一叫就到，是迫不得已而为之；宇通的“皮实”业界有目共睹，相对而言不怎么坏，要不怎么叫皮实呢？皮实的形象虽然有点憨，但修理也不费什么劲，服务态度也没有金龙好。你说这到底是服务好呢，还是服务不好？

   有的说是成本制胜，宇通成本有效确实厉害，但卖的贵而不是便宜；从金龙成长初期价格杀手的不了了之，说明靠成本竞争去成功看来也有点牵强。尼奥普兰在豪华车，成本最具优势，卖的价格比谁都高，卖的却也是比谁都多；意料之外，也在情理之中。还有许多例子，几个典型的招标中，价格低的反而中不了标，只是被陪绑，只是被表演一番。相反，二线品牌，却一直挣扎在成本竞争的泥潭、临近破产的边缘。为什么贵的车反而卖的好，不得不提到人的需求；企业的员工有三不——不懂的不做，不考核的不做，不激励的不做，从这个角度来讲，您的企业执行的是哪个“不”？

   那又有人说是客户关系制胜，引用2006年行业专家的话，“关系营销使成本压力越来越大……营销手段比较单一。客车的营销以关系营销为主， 但在发展过程中渗入了一些不健康的因素，使行业的扩张受到了一定的限制，在现阶段关系营销中，成本压力越来越大，企业对市场的控制越来越难，关系营销在一定程度上给市场带来了混乱。”同时，我们也看到，即使在一个二级市场的客运公司，各个企业的品牌也是你有、我有、他都有，用户大小通吃也是行业惯例。宇通的客户资源管理则上了一层楼，其运作模式也无法被简单模仿；况且，你敢送1000，我就敢送2000（订单还是重要啊，任务重要啊，自己赚钱也很要紧）。看来，客户关系的要素不仅要细分，还要和企业的运营关联起来，客户关系也只是一颗棋子，布局才是能力所在。

   制约企业成功的因素有很多，销售制胜也好、服务制胜也罢，这些因素的核心只有囊括了性价比高的产品、灵活的销售渠道、独特充足的客户资源以及适合自己的战略布局及品牌谋略，企业方可一路前行。

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