客车制造业以年产万台，年销售收入过50亿为门槛，划定第一阵营的成员：宇通客车、厦门大金龙、苏州金龙、厦门小金龙，俗称“三龙一通”。由于排名第5的企业与第一阵营有较大差距，这个分类业界异议不多。为了论述方便，我们不妨把年产过5000台，或年销售收入超过20亿的客车制造企业称为我国客车制造业的第二阵营企业。

    迈入客车第一阵营，无疑是第二阵营企业的梦想。如何让梦想成真，本文拟以“三思四行”为构架，就第二阵营客车企业发展为第一阵营企业的准备和路径作些探讨。

    与客车第一阵营企业相比，第二阵营企业欠缺的不只是规模，还有关于企业实力的一系列要素，因此，在进入客车市场最高级别竞赛之前，第二阵营企业首先要进行一系列自我能力评估，然而有针对性地进行一系列强化训练。本文把自我评估的过程概括为“三思”，把强化训练的过程概括为“四行”。

    一、慧在三思

 
    “组织能力、市场基础、公司战略”是客车第二阵营企业迈入第一阵营企业行列的三个关键方面。梦想跨入客车一流企业的客车第二阵营企业要认真地、全面地、系统地就“组织能力、市场基础、公司战略”进行自我评估。

    （一）一思组织能力

    这里讲的组织能力指企业对“目标市场的开发、市场异动的响应、市场需求的管理”等一系列企业对市场的输出特性。就我个人对客车企业的理解而言，我把客车企业组织能力概括为三句话：改装能力是中心、人力资源是核心、企业文化是灵魂。

    1、改装能力是中心

    中国客车市场以高度个性化定制为显著特征：几乎每个订单都会提出自己的个性化的改制需求。因此，形成强大的改装能力是客车规模企业的一个基本条件。（这点我在《客车行业三个本质》有专门论述。）

     改装能力的一个基本标志是形成覆盖市场基本需求的企业产品型谱，改装能力的验证时能够按照规模企业的"成本、品质、交期"响应各类市场订单需求。

     改装能力对生产硬件的要求是生产线单班50台日产量以上，工艺水平达到行业先进行列。

    2、人力资源是核心

    人力资源在企业中的重要性不言而喻，在客车企业中表现得尤为突出。原因如下：

    1) 客车制造业机械化程度很低，改装事项和改造要求很多，对制造技师的依赖性很强。

    2) 客车定制性设计是技术人员的主要日常工作。这类设计基于个人经验的特征很明显，技术方案大多在技术人员的脑子里，因此熟练技术人员与技师一样是支撑改装能力的关键要素。

    3) 客车市场具有关系型营销的基本特征，而且规模企业基本上都采用厂家队伍直销的渠道模式。在我国特有的人文背景下，“关系”是基于个人人际的，因此直销队伍是一类独特资源要素，而且在一定程度上已经超越了一般意义上的人力资源的功能了。
除了以上三类人员外，各级管理人员也是客车制造企业的核心人力资源，因为他们除了负责职务目标外，在培养、维护、激励、运用和提升上述三类关键人力资源的过程中起到不可替代的作用。

    3、企业文化是灵魂

    客车制造业还未达到轿车制造业的规范化水平，其中“人的能动性”的作用远大于“企业体系规范化”的作用。在这种环境下，企业文化成为企业生态的直接主宰，对干部、员工的思维模式和行为模式起决定性作用。

    企业文化是个很大的范畴，客车企业的文化中必须包含至少两个最重要、最基础的基因：一是以人为本；二是市场导向。