金龙的以人为本主要体现以下几个方面：

    1)要求员工对事负责。要求员工对分工的事情负责是金龙人员管理中一项最核心的准则。衡量员工的责任意识大于知识和技能。对事负责包括敬业的态度，和对结果的执着。

    2)对员工高度授权。由于公司围着市场转，一线员工是离市场最近，因此让一线员工直接传递客户要求，驱动生产、设计各相关部门成为公司的不成文工作流程。各个职能岗位上的员工可以不经层层请示立即实施或组织实施客户需求。这是靠对员工的高度授权实现的。

    3) 激励员工。赋予员工责任和权限后，金龙还在激励和回报上向一线员工倾斜。销售人员和车间骨干技师、技术开发工程师这些一线骨干员工的收入超过了科室的一般干部是很正常的事情，这种激励方式极大地激发广大一线员工的积极性和创造性。

    4)杜绝官僚和公司政治。在金龙，做事的氛围和风气非常好，几乎听不到扯皮的声音，每个人都围绕着客户和市场，围绕着实现客户的需求，人际关系非常简单。

    可以说，企业中的人文既是创造金龙模式的主体，更是金龙模式得以发展和持续的保障。

    也许优秀的企业文化都是相似的。金龙的以人为本文化与丰田的理念正好吻合——我们不仅在造客车，我们更是在造人。厦门大金龙不仅为自己的发展培育了人才，而且向行业输送了30名以上公司领导级经营管理人才，还有至少有10人次以上在大金龙的创业发展期的骨干，在客车行业曾经或正在出任企业总经理职务。这种现象是虽然销售额目前位居第一的宇通，以及其他客车企业没能做得了的。这应该可以作为大金龙当时以人为本的文化的一个有力例证。

    四、金龙弊端

    金龙模式在历史上曾经创造了辉煌，在今天其中很多要素已经为客车制造业引为实践典范而奉行，而且金龙系企业至今仍凭借金龙模式立足于客车四强之列。

    但是，我们认真反思金龙模式，不难发现金龙模式其实存在一些和其优势一样明显的弊端。

    1、计划性缺失症

    早在2002年，一个民企老板考察完厦门大金龙后感慨说，“金龙做得很好，遗憾的是企业没有战略计划。这将影响它的长远发展。”其实，金龙不仅没有长远的战略计划，甚至没有年度计划。除了生产计划和销售计划等直接业务计划外，在金龙几乎看不到其它计划类文件。

    在金龙一直实施的是市场驱动型的运行模式。在长期的持续增长过程中，完成订单和市场提出的产品开发需求是金龙日常工作的计划链条。因此，金龙的管理体系中一直缺乏基本的企业计划职能，也就无从谈起中长远发展计划问题了。

    计划性的缺失是金龙模式的一大弊端。计划与市场存在本质上的冲突性，很容易取其一而弃另一。计划是管理过程的源头。可以说，没有计划就没有管理，没有长远计划就没有长远管理。因此，我们走进金龙很容易产生这种感觉：这是一个有管理结果，但没有管理过程的企业。

    2、协同性缺失症

    从市场表现看，金龙无疑是一个有业绩的企业，也是一个有竞争力和发展力的企业。那么，我们为什么又说它没有管理过程呢？（没有管理过程可以认为就是没有管理。）原因在于金龙的运作依赖的是人员责任意识和市场意识这两个宝贵的文化基因，而不是常规的计划、目标、流程、制度、考核等基本管理手段。

    人人对市场负责，而不是对工作流程的下游负责，这样，那些直接接触市场和客户的人就有恣意穿越公司工作规则和程序的特权，员工之间的互相支持和互相配合程度很低，事情往往变成那些能干的和有资格干的包干到底的状况。这种人员责任意识和市场意识必然导致金龙“单兵作战”和“唯结果论”的行为模式。

 
    宇通是与金龙模式很多方面相反相成的一个成功客车企业。宇通流动到金龙的人员的最大感慨是，“金龙个人能力很强，宇通团队能力很强。”在金龙，你必须依靠你自己，而不是团队，甚至你也无法依靠你的领导。

    3、精细化程度低

 
    金龙管理的粗放是外人很难想象的。举个发生在很多年前我亲历的例子：有一次发生空调缺料，大概有5台车缺装空调下线，好不容等到空调到货了，装卸工卸货时却发现堆场里还有6台同型号的空调在那里至少已经放了半年。

     粗放风格下的金龙的基础管理是经不起推敲的。金龙的采购员都有体会：千万不要对金龙的仓库帐认真，如按帐采购为生产备料，不是多了就是少了，很幸运的时候会正好。因此，每个金龙的采购员都要自己记一本仓库帐。

    金龙的员工责任心是一流的，但他们常常犯点“一流的差错”。 一个很重要的零件专门送到公司，转眼间就会翻遍车间和仓库，甚至翻遍所有相关人员的抽屉和口袋就是找不到，最后发现在某台不相干的在制车里。还会发生把西藏的车送到新疆客户手里。三番五次地发错配件是金龙服务站习以为常的事。