年产3000台以下，或年产值在8亿元以下的客车企业，都可以归入客车中小企业行列。这个群体可能有30-50家或更多客车企业。在客车制造业集中度日益增加的今天，相信这个群体正面临着日益增加的生存和发展压力。

    “寸有所长，尺有所短。”客车市场是一个可以无限细分的定制性市场，因此中小客车企业完全可以找到自己的立足之地。本文就客车市场的特征及客车行业的竞争状况提出十种客车中小企业的生存计策。

    一、主攻三类市场

    有三类客车市场是中小型客车企业有着相对优势的。它们分别是“地方市场、自带酒水订单、挂靠车主订单”。

    1、地方市场

    中小客车企业要善于打地方经济牌，运用政府力量、地缘和人缘优势，形成某种保护性垄断的地方市场。地方市场中尤其重要的是新能源客车、BRT客车、公交客车、政府采购招标客车等政策性地方市场。上海申沃客车和刚起步的南车时代客车是这种生存策略的典型代表。

    地方市场可以所在城市为中心，以行政区划为纽带，逐步向外扩张。

    2、自带酒水订单

    客户在订单合同中对车辆部分配置的供货厂家进行指定，业内俗称“自带酒水”。这类订单往往不受规模客车厂家欢迎，中小客车企业不妨迎合这类用户的需求来发展自己。
“自带酒水”行为往往有相关供应商的营销行为在背后驱动，中小客车企业可以进一步联盟这些供应商去蚕食这类市场。

    3、挂靠订单

    在公路客运、旅游客运等领域里，存在着相当比例的个体车主出资购车“挂靠”有营运资质的运输企业运营的情况，我们把这类订单叫“挂靠订单”。

    尽管这些“挂靠”行为的实现方式不完全一样，但是这些以各种方式出了钱的个体入股者一般都具有较大的车辆采购选择权和决定权。规模客车企业一般无暇顾及这类个体户的采购影响力，这就为中小客车企业创造了营销机会。

    当然，运作这类订单时要注意技巧，避免引起“挂靠”单位的反感而造成矛盾。

    二、勇于三类创新

    创新是企业竞争力的唯一源泉。由于客车中小企业实力有限，创新的空间亦有一定的约束。建议重点考虑“营销模式、产品开发、成本价格”三类创新。

    1、 营销模式

    众所周知，直销模式是当前客车制造业的主流营销模式。客车营销的本质特征是关系型营销，而不是直销。确实，目前占据主流的直销模式，和一定范围的配合协作型的经销比较好地适应了客车这种关系型营销的基本要求。

    其实，客车中小企业完全可以创造更有效的关系型营销的方式来挑战当前的厂家队伍直销模式。笔者曾经尝试过创建基于客运公司自身机构的销售渠道的方式，取得了一定的预期效果。

    包括消费信贷和信贷担保等金融支持是有资金实力后盾的客车中小企业可以尝试的一种有力的营销竞争模式。

    总之，营销变革是企业经营中最有戏剧性效果的一个职能领域，而且往往是企业以弱胜强、以小搏大的最有效手段。

    2、 产品创新

    产品创新似乎是个难度很大的课题，但你如果真这么认为你就不是真正懂客车。客车车身的外形和内饰水平的技术开发难度其实非常小，好的客车企业可以玩戏法般地不断推陈出新年年推出“新车型”。金龙客车的成功一定程度上就归功于这类产品创新，而在那最初的创新期内金龙几乎谈不上研发实力。

    时尚性和感官性在客车的采购决策中占了很大的比重。中小型客车企业应该在车身技术上大胆创新，做出自己的特点，应充分利用中国客车市场注重感官追求的倾向与规模客车企业竞争，而不是去模仿主流厂家的产品做跟随者。

    客车底盘的配置几乎是全中国雷同的，没有哪个客车厂具有底盘的开发能力。中小客车企业可以选择使用那些在市场上被认可的、可靠性较好的、主流客车厂家批量生产的底盘匹配方案。

    3、 成本创新

    客车成本的80%以上在于采购成本，采购成本取决于匹配设计。通过替代设计和过剩功能删减、革新工艺等方面的努力，中小客车企业可以推出一些规模客车企业无法达到的成本优势的简约客车产品。

    建立在成本优势上的竞争将是客车中小企业向客车规模企业挑战的一种进攻力很强的竞争手段。以前常州客车的长江牌公交车就有较好的成本优势。

 
    客车的个性化程度决定了客车的“规模不经济效应”很明显，中小客车企业千万不要迷信那些规模客车企业具有很强的规模成本优势。比如，规模客车企业纷纷上马整车电泳工艺而投入的那一个亿资金，你就完全可以不花而产生了相对成本优势。

    三、善于四类博弈

    中小客车企业切忌与规模客车企业进行正面直接竞争，需要善于利用规模客车的劣势和盲区进行博弈，“交期优势、海外机会、特色产品、极端政策”等方面和手法是中小客车企业可以与规模客车企业进行周旋博弈的一些实战技巧。

    1、 交期优势

    规模客车企业往往非常难于平衡其产能与需求的关系，因此常常会出现交期超过行业平均水平的时候。这时中小客车企业要善于抓住交期的机遇，争抢那些交期紧急的订单，尤其是在各个运输黄金假期前。

    客车订单大部分都很在意交期，中小客车企业甚至可以进行一定程度的库存生产，以冲击目前订单生产的主流订货模式。

    2、海外机会

    直至今天，海外客车订单仍然只认中国制造，而不分中国谁制造。这说明还处于中国客车走向国际的初步阶段。同时，国际客车市场至今仍然是一个机遇大于实力的机会市场。

    因此，如果客车中小企业目光朝外、胆子大些，中小客车企业获取海外订单比国内订单要容易得多，而且交易利润也要丰厚得多。江西百路佳就选择了出口型的生存方式。
当然海上浪涛汹涌，风险也要比国内大得多。中小客车企业实力不强，抗风险能力很弱，胆大的同时，步子也要走稳。

    3、极端政策

    在一定范围和一定时间段里运用“极端低价、长周期付款，或者远远高于行业平均水平的售后服务承诺”等等这些极端的商务政策的，可以轻而易举地吓阻规模客车企业跟进。

    4、特色产品

    规模客车企业一定必然地走上产品的“标准化、通用化、模块化、主流化”的“正统道路”。目前“三龙一通”都在努力治理“大规模定制”问题带来的运营挑战的情况就印证了这一点。这意味着规模客车企业正在有意无意地背离或部分背离客车市场中那些更小批量的、更具个性的产品。这是行业给中小客车企业留出“旁门左道”的信号和机会。
中小客车企业要深入到市场缝隙中去，去开发更多个性化的独特产品，形成对规模客车企业市场缝隙的弥补和渗透。厦门金龙礼宾车公司就选择了豪华大型商务车这个很小的、附加值很高的细分市场。

    总之，中小客车企业要善于发挥小的优势去搏击大的劣势，在规模客车企业巨大手掌的缝隙中穿梭，在规模客车企业凶猛老虎的背腹上觅食。基于这种战略逻辑，本文提出中小客车企业“主攻三类市场、勇于三类创新、善于四类博弈”的求生存、谋发展的10条策略。当然，本文提出的10条想法只是象征性的，重要的是其背后以小搏大的思维模式。

    最后，还想补充强调两点：一是客车中小企业千万不要简单地去模仿和跟随主流企业的实践，并用模仿到的能力去和主流企业正面竞争；二是客车中小企业一定要在形成自己核心优势之前和积累足够实力之前，抑制自己挑战“客运、旅游、团体、公交”四项全能，“大中小型通吃”的做大冲动。