毫无疑问，产品是企业的生命，质量是生命的延续。激烈的市场竞争需要以高质量为武器，微利时代，高质量更是取信顾客的要因，是许许多多的企业能够笑傲市场的秘籍。

    2012年，面对更加严峻的市场竞争形势，朝柴董事长范仲适时提出了认清形势，坚定信心，以质量提升为中心，迅速掀起全员抓质量高潮，以实现企业健康发展的目标。董事长明确提出，质量永远是第一位的，向质量要效益，全面提升发动机产品质量，在减少“三包”损失、内部管理损失、内部废品率的基础上，增加企业的经济效益，为企业持续发展奠定基础。一年来，公司上下通过严抓质量不断提高产品水平，9月份零公里故障率与2011年9月份相比，下降了50%。朝柴全体员工正用自己的真心、真情、真干，让广大用户更多地体会到“高品质动力 朝阳柴油机”。

    痛下决心 重锤砸向不合格品

    8月15日下午1点半，一批悬挂着醒目的红色标识的不合格协配件曝光在似火的骄阳下，朝柴在总装厂楼前对入总装厂不合格的协配件抡锤进行了销毁。

    针对在装配过程中“三漏”故障较多的问题，经调查，发现部分节温器座、排气管、进气管存在不易察觉的砂眼。砂眼造成的“漏水、漏气、漏油”问题一直是困扰装调质量的重大问题，为此，朝柴重锤砸向引起“三漏”故障的入总装厂不合格协配件。

    销毁不合格品足以表明公司严抓质量的决心。对质量不合格产品进行销毁，旨在让员工充分理解“质量第一”、“质量就是企业的生命”的重大意义，与公司质量提升形成共鸣；意在给供应商敲响警钟，警告他们以次充好、蒙混过关在朝柴公司是行不通的。砸向不合格品的重锤，振奋了员工提高质量的信心；砸向不合格品的重锤，展示了公司严抓质量的决心；砸向不合格品的重锤，是公司质量提升的冲锋号。

    抓住重点 提升协配件质量

    从社会反馈的结果看，朝柴80%-90%的质量问题是协配件问题，管好了协配件也就管好了朝柴质量的大半。朝柴对供应商管理的重点是优化整合供应商队伍，本着优质先用的原则，在供应商体系中选择最好的供应商为朝柴配套。尤其对关键件、重要件全部锁定了供应商，让供应商更多地得到规模效益。

    朝柴打造核心供应链体系的举措不只停留在“谁的东西好用谁的”层面上，在优化供应商体系的基上，也实现对供应商的管理前移。不再是简简单单的入厂检查，而是深入供应商进行现场审核，对供应商的开发能力、质量保证能力、生产能力、服务能力等方面进行综合审核，加强指导，让他们参与到朝柴新产品开发的同步工程中，帮助其提高质量，把问题消灭在供应商家里，提升整个体系的竞争能力。

    朝柴对外优化供应商，对内成立CFT团队，持续提升协配件质量。6月14日，朝柴成立10个CFT项目团队，这是10个系统分析、解决公司复杂质量问题的跨部门组织，是解决突出的十余种协配件的质量问题的专门性机构。CFT小组成为朝柴2012年质量攻关TOP TEN的核心力量。10名中层领导干部被任命为CFT高级经理，负责改善离合器、发电机、高压泵、起动机、增压器、水泵、压气泵、曲轴后油封、机油泵等十余种协配件质量。高级经理走马上任，立刻挑精兵召强将。这种以合作、专家、程序为特质的团队在解决重大质量问题过程中发挥了独特的作用。在成立了由相关部门组成的CFT团队后，改善项目要经过制定计划——把握现状——设定目标——要因分析——改善活动——进行验证六个步骤，每一个改善课题都不是一两个部门的事，是系统工程。CFT小组正是发挥了小组负责人有权威性、小组成员都是各方面专家的优势，对问题进行系统分析，更好地解决复杂质量问题。每月，每个项目组都要在质量专题会上汇报质量攻关工作进展情况。当你看到项目经理电脑文件夹里的汇报材料，你就会知道他们工作的细致和务实。

    如果说质量攻关是朝柴质量改善的塔尖的话，那么塔基就是朝柴员工以质量提升为重点的改善项目，7-9月份，朝柴员工改善项目达到1700多项，这些项目在朝柴的质量管理中发挥了重要作用,成为质量提升的助推器。

     强化“三现”  快速解决质量问题

    一线员工也许不太明白什么是“三现主义”，但他们看到管理人员、技术人员、各级领导亲自到现场多了，接触实物多了，了解现实情况多了，解决现实问题多了，认认真真脚踏实地的多了，而着西装、领带、白衬衣，坐在办公室的电脑、电话前指挥的少了。当每个人都打起精神、瞪起眼时，朝柴也离以“执行”为核心的质量文化更近了一步。以下几个场景，足以反映 “现场、现物、现实性处理”已经是公司处理问题的常态。

    场景一： 2012年7月5日上午，范仲董事长到西厂区进行现场调研。在专业厂和制造部，董事长仔细察看、询问了加工机台运转、平台打表检查、卫生间、班组管理目视板及备件库房等状况，董事长还对生产线产能进行了调研。鼓励管理、技术人员和广大员工发掘潜力、协同配合搞改善，用智慧和辛勤的劳动多为公司做贡献。

    场景二： 8月30日早9点，公司总经理赵庄、副总经理崔宪国带领运营管理部、人力资源部、采购部、品质保证部、制造部部门领导准时对金工一厂4102缸体线进行点检。在点检完4102缸体线后，赵庄总经理又来到了自动线车间和缸盖车间，对车间的生产、质量、现场、安全等工作进行了点检，也提出了很多建设性的意见和改善的办法。

    场景三：10月16日9点30分，公司董事长范仲、总经理赵庄、副总经理李凤海、张辅志、崔宪国一行来到西厂区新建的大门前，视察新大门建设情况，并到金工一厂、金工二厂、金工三厂、总装厂进行现场调研。针对重点工序，董事长详细询问该工序的操作要领，并现场查看操作者如何操作，嘱咐操作者要严格按工艺干。董事长饶有兴趣地查看了现场的改善项目，细心查看了现场的生产秩序、设备保养、在制品管理、产品质量等情况。

    场景四： 2012年8月13日下午4时，朝柴公司精益管理“三现”会议在总装厂预装线休息区首次召开。品质保证部、采购部、制造部、技术中心、各专业厂相关领导和精益管理推进办公室推进员、志飞咨询老师参加会议。品质保证部徐德荣汇报了上一天顾客投诉和装调试车中发现的质量问题，并带来了相关的故障件，与会人员现场观察故障件，探讨解决问题方案。以后，精益管理“三现”会议每天下午4时召开，会议目标时间30分钟。

    贯彻“三不”  把好入口、制造、出口关

    “三不”就是不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品，贯彻好“三不”，就能把好产品入口、制造、出口关。

    2012年3月份，赵海港副总经理一行走访桂林客车厂，了解到配朝柴机的校车出现锈蚀、渗漏油、渗水故障，影响到产品和企业信誉。信息反馈到公司，朝柴痛下决心解决产品的锈蚀和渗漏问题，公司各部门、各环节咬住关口，一个环节也不放松。采购部、品保部把住入口关，不接受不合格品。入厂检查增加检验频次，严把入口关。机加厂加强过程控制，不制造不合格品。工人严格执行工艺，工艺人员从第一序到最后一道工序跟踪，看是否符合工艺；对于以前发生过的渗透点进行OPL训练，图片悬挂于发生问题的工序，对操作者进行专项培训。总装厂把住出口，不流出不合格品。为严格控制质量问题发生，四个车间每个车间每道工序根据能看到点面设置了互检内容，进行互检、专检；考核机制更明确、清楚，下道工序发现上道序问题，对上道序要进行处罚，对下道序给予奖励。锈蚀和渗漏问题得到了很好的控制。

    在日常工作的点点滴滴中，质量就控制在大家的手中。执行“三检”，贯彻“三不”，朝柴在质量提升的攻坚战中，取得了较好的效果。诚如范仲董事长所言：“细细致致地做好质量工作的每一件小事，就能成就大事。质量工作要从自身做起，全员参与，开展TQM，提升质量，要严格执行‘三现’、‘三检’、‘三不’。我始终坚定不移地相信，只要我们持续努力，共同奋斗，我们的产品质量一定会做好！”