仅仅8年时间，苏州金龙已经成长为中国销售额增幅最大的主流客车企业；再有8年时间，吴文文希望它成为国际化强势客车企业。

　　2006年10月10日上午9时，吴文文再次浏览一遍会议流程。48分钟后，随着他的一声令下，500辆海格客车踏上前往卡塔尔的征程。51天后，这批车将服务于第15届卡塔尔多哈亚运会。这一天，必将让苏州金龙所有员工刻骨铭心。

　　这是中国客车首次走出国门，为国际大型赛事服务；也是苏州金龙开始国际化进程的重要里程碑。整个10月，客车行业关注的焦点都是苏州金龙。

斯堪尼亚海格A80顶级豪华客车上市仪式

　　实际上，优质客户、高达3亿元的交易额、较快的资金回笼，在客车业，同时具备这三个要素的采购大单的确让人艳羡。更何况，从2004年的300万美元，到2005年的1500万美元，再到前9个月的8000万美元，同比增长433%――海格品牌客车出口额的高速增长显然远远超出同行预期，其实也超出了苏州金龙总经理吴文文的预期。

　　年仅35岁的总经理吴文文无法不对苏州金龙的成就感到骄傲。更令他顿生快意之感的是，10月中旬，交通部刚刚下发的《第19期客车高三级产品》目录中，海格A80榜上有名。由此，苏州金龙成为国内第9家拥有该资质的客车企业。业内有条不成文的规定，拥有标准高三级产品是衡量一个客车企业是否专业化的标志，而这是苏州金龙多年的心病。现在问题解决了。

　　事实上，成立只有8年的苏州金龙在各方面都呈现着飞跃姿态。今年前9个月，苏州金龙销售客车9977辆，同比增长了37.77%，在国内大中型客车市场占有率超过10%，成为中国客车行业发展最快的企业。它还是国内销售额增幅最大的主流客车企业，今年前9个月销售额是26亿元，比去年同期增长了37.01%。

　　“张家界市场卖疯了。”苏州金龙销售人员对此颇为兴奋。海格中客6608和公交车逆市调价，分别上涨5000元和8000元，销量却不减反增。海格客车在海外市场上的表现则更令国家商务部门兴奋。截至目前，旗下海格系列客车已出口到全球30多个国家和地区，出口合同额达到8000万美元，同比增长433%。

　　吴文文的雄心不只于此。蓬勃增长的势头令苏州金龙适时扩大生产规模，苏州工业园区工厂二期工程正在加紧建设。届时，海格系列客车的年产能将从1.5万辆扩大到1.8万辆。

　　在外界看来，苏州金龙迅速崛起的故事像一个奇迹。从1998年12月30日金龙联合汽车工业（苏州）有限公司成立的那一天起，苏州金龙就经历了重重磨难：它曾以焕
然一新的产品赢得市场，也曾因过分追求动力性而丢掉客户；它曾因股权问题成为媒体争相追逐的对象，也曾为同行的恶性竞争而焦头烂额。

　　已近深秋，苏州早晨的阳光却明媚依然。记者乘坐的汽车风驰电掣驶入一条宽敞笔直的单向四车道。橘红色的人行道，隔离带鲜花绿草延伸成美丽多彩的画廊，飞利浦、松下、久保田、德尔福、西门子、三星、友达光电、北大方正等知名企业毗邻而居，构成苏州工业园区苏虹路的独特风景。以生产“海格”客车闻名业界的苏州金龙客车公司就坐落在这条路的东段。

　　一向行事低调的吴文文极少在媒体曝光。不管是出差在外，还是坐在那间位于三层的总经理办公室里，吴总是在思考苏州金龙在客车市场中的不足。他说，“我最清楚我自己的问题，我们的问题比较多。”在接受记者采访时，他把这一切成绩归功于他的合作团队和默默奉献的员工。“大家都在找秘诀，苏州金龙的秘诀就是没有秘诀。”

苏州金龙500台海格客车出口卡塔尔发车仪式

　　罗莎和满天星

　　“促进企业发展的最主要因素就是要适应市场，我们抓住了这个机遇。”时至今日，在描述苏州金龙的成长历程时，吴文文仍然不忘提醒记者注意这个看似简单的经验。

　　回头来看，正是吴文文对客车市场前瞻性的认识和对市场机遇的有效把握，他才成功地为企业发展掘得了第一桶金。

　　1997年，以旅游市场起家的金龙客车正面临企业发展节点，着手拓展产品线，并考虑在苏州设立生产事业部。同年8月，金龙派出的技术工程师3人小组，抵达苏州进行前期考察调研。

　　苏州当地有牡丹客车这样的中国客车行业的大佬，因此有人对于苏州金龙当时定位在轻、中型客车不以为然。争议声中，1998年12月30日，金龙联合汽车工业（苏州）有限公司（苏州金龙）正式宣告成立。当年仅有员工80来人，生产7米罗莎客车236辆。

　　1999年1月，吴文文从厦门金龙联合汽车工业有限公司（大金龙）来到苏州金龙，
出任公司执行总经理。同年公司正式投产，全年实现销量1813辆，销售额2.3亿元，当年投产当年赢利。从此，苏州金龙揭开了发展史上新的一页。

　　2000年，我国实行“五一”、“十一”、春节长假的第一年，众多消费者怀着新奇的心情加入长假旅游行列，“黄金周”概念初步形成。面对蜂拥而至的人群，吴文文敏感地意识到，旅游客车市场已是大门洞开，罗莎面临着更大的商机。

　　市场的回报快得让吴文文预料不及。2000年，罗莎销量达到3987辆。“中国客车市场劲刮罗莎之风，许多客户拿着钱上门订车，只希望能早点提现车。”业内人士回
忆说。

　　至此，罗莎的身影遍布大江南北：常熟市更换200辆公交车，全部使用罗莎；泰山景点更换100辆旅游车，选择了罗莎。

　　此外，四川、云南、浙江等旅游景点用车、中青旅用车、中央警卫局换车以及其他一些政府部门用车，亦都选择罗莎。

　　为何看好罗莎，吴总认为它是“城间巴士，很清楚的一个定位。”中国发达地区城市与城市之间的交通运输工具需要更新换代，大量的旅游城市客车需要升级换代，比如苏州至昆山、昆山至张家港、慈溪到宁波等长三角一带的公交、旅游和客运市场，需要升级换代的“城间巴士”。 号称“中巴之王”的牡丹客车，尽管其年产量在高峰时达到8000至9000辆，但其定位于“农巴”，主要销往不发达地区和农村市场。“你不可能永远都买牡丹客车吧，升级以后再买什么产品就很值得研究。”吴总说。

　　瞅准了这个市场空档，苏州金龙首开豪华客车先河，在罗莎上配备空调、豪华座椅、行李架等，再定以10多万元的价格――外观时尚、价格实惠。业内观察人士告诉记者，这种情况下，罗莎想不火起来都难。

　　如果说罗莎是苏州金龙在市场上掘得的第一桶金的话，那么，KLQ6791满天星的推出则是苏州金龙得以发家的助推器。 2001年，交通部开始在全国范围内开展道路旅客运输企业资质等级评定，该政策在一定程度上促进了整个客车行业的大发展。

　　3年来，全国大中型客车的平均增幅超过了35%，首家被评定为具有中型客车资质的苏州金龙则借势迅猛发展，并于新政实施当年在罗莎的基础上成功开发出7.9米满天星中型客车。

　　相同的故事情节再次上演：当这款33座，配备后置发动机的满天星甫一面市，正赶上客运市场更新的高峰期，于是，满天星成为众多客户追逐的对象。

　　“我们虽然不是做得最早的，但却是对产品完善得最快的。”吴文文笑言，满天星
配备玉柴发动机后，解决了动力有限问题。当客车同行都在使用梅花车型时，他们最早改为顶置空调，这些改变，让客户一看就能打心底里喜欢。

　　2002年，苏州金龙的年销量已达9000多辆，其中，罗莎销售3000多辆，满天星销售5191辆。尤其是后者，让苏州金龙成为惟一一家单一产品年销量超过5000辆的客车企业，至今无人出其右。“中客王”的美誉照到了苏州金龙头上，它也由此奠定了在行业中举足轻重的地位。

苏州金龙副总经理徐建忠接受记者采访

　　营销与品牌并重

　　严格来讲，在2003年1月苏州金龙销售公司成立之前，苏州金龙都只能算是一个生产型企业。“销售和品牌都由大金龙统一管理和定位，苏州金龙的优势在于有了差异化的产品。”业内人士对记者分析道。

　　“要保证每天都卖出40至50辆车，就必须建立自己的营销体系，养一大批人。”单独成立销售公司初期所遭遇的种种难题，吴记忆犹新，“一夜之间我要成立百余人的销售队伍，要有近百家经销商入伍，从哪里招兵买马？”就在2003年，全国遭遇“非典”，而苏州市第二例“非典”竟然在苏州金龙出现。“不但工地被封，我还天天写检讨。”吴文文说。

　　在极端困难的情况下，苏州金龙在国内建立了庞大的销售网络。值得注意的是，这个销售网络，主要由代理商组成，企业的直销队伍只占20%的比重。如今苏州金龙每年在营销上的投入占整个销售额的5.5%，达到了客车行业的平均水平。

　　为何坚持代理商经销模式为主？苏州金龙主抓销售工作的营销副总经理徐建忠对记者分析说，一方面，采用直销方式，如果某个关键人物离职，他就会带走一大批客户，而经销就不会出现这种情况。另一方面，做直销，销售人员很容易跨区域，但经销商一般不会。

　　销售队伍倚马可待，苏州金龙如何在客车行业强手林立中杀出重围。随着“宇通”等江湖门派的日益增多，苏州金龙的中、轻型客车产品利润空间迅速萎缩，吴文文拨剑杀进利润相对丰厚的高档豪华大客领域。

　　吴文文至今仍对苏州金龙在匹配大宇360马力发动机方面所走过的弯路“耿耿于怀”。他说，何为苏州金龙的产品特色？那就是大马力，高配置。

　　当时，由于过分强调大马力的加速性，苏州金龙首开先河，在客车上最先配备360马力的大宇发动机。但由于国内当时没有能跟该发动机真正匹配的缓和器、离合器、变速箱、集装箱等部件，最终导致高位油管爆裂，故障率太高。

　　“吃螃蟹，就得付出代价。”吴说，现在公司仓库里还有100多根库存桥。

　　好在问题随后得到了解决。有了差异化的产品，吴文文便将重点放在突出苏州金龙品牌塑造方面。他认为，根据市场反馈，在树立品牌方面苏州金龙走得较为成功。2003年以前，很多人都将“金龙”理解为厦门金龙客车，苏州金龙于是进行品牌切换，在使用“金龙客车・苏州”品牌半年多之后，“苏州金龙”成为固定品牌宣传用语。

　　最具有标志性意义的当属海格系列产品的推广方式。2003年，在星系产品的基础上，苏州金龙开发出海格系列产品。海格的英文拼写为“higerniss”，意指希腊神话中的大力神，一脉相承苏州金龙坚持的大马力定位原则。

　　2003年底，苏州金龙围绕品牌建设展开讨论，苏州金龙究竟要给用户提供怎样的产品？

　　当时的汽车界，环保、安全、节能正在成为共识和主流。徐建忠认为，环保，是配套商发动机企业主要考虑的问题；节能，是客车产品的综合反映，很难在一方面突破。其他还有耐用性、可靠性，都属于产品的综合评定，需要市场检验。 最后，徐建忠想到了安全。客车是载人的工具，而生命无价，也就是说，客车的根本在于安全性，作为客车制造商，首先需要承担的是社会责任。苏州金龙领导层最终将“安全”确定为海格推广的诉求点。

　　徐建忠表示，从2003年起，盘式制动就被大量应用在海格系列大中型车上；对于7M级以上客车产品，苏州金龙在其前后桥都装配了稳定桥和高位刹车灯；苏州金龙是国内最早使用CAN总线的客车企业。另据透露，能有效保证客车车身安全的全承载技术也已投入使用。

　　2004年，秉承“安全用心、服务贴心”制造理念的苏州金龙在运作两年之后，旗下
海格客车在当年的“世界客车联盟 亚洲客车博览会”上首获“年度最佳安全装备奖”，到今年，它已连续三届蝉联该奖项，“安全”概念深入人心。

　　2006年，苏州金龙提出了“安全为本”的理念。在徐看来，这是对安全理念的一次提升。“减重是世界客车的发展潮流，但不能以放弃整体强度为代价，更不能放弃客车生存之本。”

　　经过这么多年的市场积累，苏州金龙也拥有一定的客户资源。但是与有些企业动辄就是100多辆的订单相比，苏州金龙的客户只能算是中小集团客户，“只是在零敲碎打，挑挑骨头”而已。一些集团客户会首选那些在品牌上占高位优势的客车企业
产品。

　　这令吴文文感到遗憾。他在为苏州金龙开出的病历单上，写着“无‘很’核心的客户”字样。该“病”在一定程度上决定了苏州金龙客户的分散性。

　　“初看起来，我们的总数较大，但我们可以说是一辆辆抠出来卖的，所以做得很辛苦。”以今年前9个月的近万辆车为例，除了海外市场有几笔大单外，吴称手上的合同就有近7000多份，换言之，平均一份合同只有1.5辆车，去年亦然。

　　但是业内观察人士告诉记者，这种病某种程度上显示了苏州金龙强有力的销售能力。当苏州金龙的品牌形象得到进一步提升后，这种销售能力将为其焕发更多能量。

苏州金龙主管海外市场的运营副总经理黄书平接受记者采访

　　“品质”取代“质量”

　　2005年下半年，一场声势浩大的“全面品质管理”活动开始在苏州金龙内部推行。在“全面品质管理”概念中，设计和制造只是其中一部分。吴文文要求所有员工从今后都讲“品质”，杜绝提“质量”，因为“品质”比“质量”有更深邃的内涵。2006年被苏州金龙定义为市场年，市场年的任务是主抓品质。

　　“品包括三个口字，什么意思，就是大家说好才是好，这就是品质的标准。”按照吴的构想，在公司的13个管理体系中，每个系统都有一套管理模式：生产方面推精益生产方式，销售方面推客户资源管理，技术方面推项目责任制，品管部经理由公司品质总监兼任，从上到下贯穿一线，推行全面品质管理。“从科室来看，就是工作品质；从产品来看，就是产品品质”。

　　“品质不是设计出来的，也不是制造出来的，但绝对是管理出来的。”吴文文不止一次这样强调。2005年8月，吴花了一天的时间来给中层干部讲全面品质管理，担当起培训师的角色。

　　培训课后，吴给这些中层干部们留下的课后作业，就是制订各部门的阶段性计划。他说，实施全面品质管理，要有行动计划，明确做哪些事情？要明白结果是什么？里程碑在哪里？他表示：“我不可能事必躬亲。我只抓‘三关键’，即关键人物、关键岗位、关键工序。”

员工学习园地

　　在吴的带领下，2005年苏州金龙主抓“五漏”，即漏气、漏水、漏油、漏装、漏灰。众所周知，在客车业，漏装和错装一直是个难题，吴将其作为对员工进行全面品质管理考核的第一关。项目下达后，品管总监再将其进行层层分解，每层都由具体负责人把关。吴的最终目标，就是达到产品零缺陷。

　　在实际操作过程中，对于出现错漏装的部门，处罚是极其严厉的，有时候是扣该部门当月5%的奖金，也可能是扣10%的效益工资。如果部门够大，即使是每人只扣几百元，算下来总额也不小。“我必须让大家都很痛，才能记住。”吴说，当然，在考核初期我们不会这么严格，等到了一定阶段后，就会设定阶段性目标，之后，发现一个，重处一个。

　　“我们是举全公司之力来抓全面品质管理。” 苏州金龙主管海外市场的运营副总经理黄书平一直在向记者传递着这样的信息。

　　他举例道，客车企业每年都有配套例会，即年底或年初把所有的配套企业集中在一起，泱泱的成百上千人，主要是吃、喝、玩，到了最后，实际性问题却没能解决。

　　但苏州金龙从来不开这样的大会。黄书平表示，公司注重主动帮助供应商整改，从源头上控制品质。他们只是把某类别的供应商的一把手和质量主管集中起来开小会。会上，苏州金龙会将该产品的所有市场反馈信息用PPT形式列出来，让该配套企业在一定时间段进行整改，过3个月左右再召集他们开会，看他们对产品的整改情况，同时再提出新问题。

　　像这样的小会，苏州金龙一直都在不间断地召开，每年都有十来个。“我从没见过这么详细的信息反馈表。”在10月22日刚刚结束的底盘供应商会上，一位底盘供应商向记者感慨道：“我总以为自己做得还不错，没想到还有那么多不足。”

　　外界通常低估的一点是，员工的合理化建议对企业提高品质所起的作用。黄书平建议记者去看看他们的表扬榜。走近苏州金龙的职工食堂，首先映入眼帘的就是宣传板上张贴的获奖者：一张照片，奖金额度，再配上建议者的座右铭。

　　据称，这种建议公司每月能收到200条左右，多则有400来条，经过评比和实施后，公司将给予不同的奖励。

　　黄书平认为，相比较以前，合理化建议已发生质的变化，从表面深入到内部。比较直观的变化就是，合理化建议已在公司蔚然成风，为企业节约了不少成本。

　　最能体现吴文文良苦用心的是，今年3月份，他提出各级干部要主动走出办公室，
到一线去接触客户，去真正体验市场，摸清海格客车在客户心中究竟占何地位。他说，包括技术人员，都应该加强对一线的了解，要有提高品质的激情，与客户建立良性的互动关系。

　　“最终我们要做出自己的品味，学习可以，拷贝可以，但不能完完全全照搬。”吴文文说。

出口海格客车

　　到海外去

　　10月运往卡塔尔的海格客车是对苏州金龙努力的奖赏。这张国际大单所得并非轻松。黄书平向记者透露，它经过了与国际商用车巨头奔驰、曼的同台竞争。而苏州金龙胜出的底牌有三张：快速的市场反应能力、卓越的性价比和最短的交货周期。 在卡塔尔客商进行实地考察前，苏州金龙已对客商的需求进行过研究，上午10点客商到达，然后播放公司录像，参观工厂，合作谈判，下午5点正式签订协议，苏州金龙承诺在3个月内完成500辆订单任务。

　　对于一个年产能规模已达1.5万辆的成熟客车企业而言，如期完成订单数量并不困难，难的是要保证产品品质适应当地需求。卡塔尔地处中东炎热沙漠地带，使用环境恶劣，客车市场基本被奔驰和MAN所垄断。

　　签完订单后，苏州金龙做的第一件事就是组织设计和紧急采购，根据客户需求研发制作样车。自动变速箱全部从德国空运，技术人员根据当地高温的实际，对动力散
热系统进行了多项设计改良，整个项目完成仅用时两个月。

　　同时，为保证车辆正常运转，除客户依次签订的约30万美元的备件外，苏州金龙也准备了约20万美元的备件，以备急需。如果不出意外，双方还将进行长期合作，据透露，该客商明后两年的订单数量将高达1200辆。在当天的发车仪式上，卡塔尔方明确表达了该意向。

　　卡塔尔项目拉开了苏州金龙国际化战略的序幕。吴文文清楚地知道，在国内一百多家客车企业已将本土市场瓜分一空的前提下，海外市场显然成为客车企业新的增长点，这是他为自己订的下一个目标。

　　在苏州金龙当前的海外市场版图上，中东、东南亚、非洲、美洲和欧洲是主要出口市场。其中，中东是重中之重，苏州金龙已将约旦作为该市场的根据地，并在当地雇佣华人作为代表，择地约旦，原因是“离我们的主要市场，像阿联酋、卡塔尔、叙利亚都比较近”。

　　在东南亚，苏州金龙将基点选在泰国，准备进行CKD组装。记者采访吴文文的当天下午，首批派往该国的7名技术人员已出发。他说：“苏州金龙不会只盯着一个国家或者地区，但也不是进去一个丢一个，而是进去一个巩固一个。”

　　在选择代理商方面，苏州金龙的标准概括起来就是三个字“有实力”。简单的三个字，做起来却不易。由于是在海外市场，黄书平没有太多机会去了解代理商的实力，或者有些代理商的确有实力，但并不专注于客车的，亦被他排除在外。

　　也有例外。黄书平曾亲自考察过阿联酋的代理商，后者就主要做轿车业务。“他的实力非常雄厚，轿车全是像劳斯莱斯、林肯、保时捷这样的高档豪华品牌，光库存就达到3亿多美元。”黄回忆说。

　　第一次去阿联酋，这位代理商就将黄书平从机上接走，直接过外交通道，用加长林肯载他去考察。后来，这位拥有6家4S店和修理厂、每天在当地报纸上至少做1/4版广告的客户就顺理成章地成为苏州金龙的独家代理商。 原则上，黄不允许海外市场代理商在中国寻找第二家客车企业，他也只在一个国家选择一家代理商，这样就容易减少车型分配、价格战和管理方面的难题。

　　最开始，代理商也只是普通代理，当其在下一时间内达到一定数量后，就自动转为独家代理。如果对方想申请作独家代理，黄给对方的考核指标有三个：3个月内的销量、半年内的销量和全年的销量。达到该数量的就自动延期。

　　售后服务亦是黄考核海外市场代理商的重点内容之一。黄书平认为，无论是从能力还是财力方面，国内客车企业都不太可能在海外直接建维修厂。 “也允许他（代理商）没有维修站，但我们要帮助他建”，他说，需要多少设备，多少场地，配备多少人员，如何培训等，苏州金龙准备了一整套服务方案。

　　苏州金龙已将人才放到企业的战略高度来考虑，不但从海外直接聘请所需人才，还在公司内部进行一些长期的封闭培训。

　　就在记者到达苏州的当天，苏州金龙海外服务工程师强化班正式开课。同时，苏州金龙在研发上，加强了与国际客车巨头斯堪尼亚的合作，共同推出了斯堪尼亚海格A80顶级豪华客车。

　　在开拓海外市场的进程中，苏州金龙坚持用自己的自主品牌。

　　目前，海格客车英文“HIGER”标识和图形商标，已在全球30多个国家注册。海格客车通过了欧盟EEC、阿拉伯GCC和俄罗斯GOST认证，正在争取美国FMVSS认证。

　　所有这一切意在打造国际化品牌。“哪一天，能够做到像奔驰、海尔这样，你还需要过多介绍你的企业吗？”黄书平自问自答：“不需要了，来了后直接谈规格、谈价格、谈交货期。”

　　但这显然是一个长期而艰苦的系统工程。吴文文对此打了个比喻，“树大必须根深，没根的大树不是大树，风一吹就要倒。我们准备再苦心经营8年，努力实现把苏州金龙建设成为国际化强势客车企业这一目标。”